◎班順．努安
緣起
拜科技進步之賜，在工商業發達的21世紀，事業觸角遍及全世界的跨國企業很多，瀟灑背起行囊周遊列國的人也不少。然而，飽覽異國風光，經常商務旅行，說得一口流利的外語，認識許多外國朋友，就表示一個人很「國際化」了嗎？真的看懂了坐在你面前的外國人而無任何疑惑嗎？捫心自問，我們在自身文化中被調教養成的那個觀看世界的方式，似乎以一種非常平淡無奇、司空見慣的方式存在，很難想像還可能有別的文化是以不同的方法行事。唯有當自己開始確認到自己的特有文化，和他人並不相同時，方能開始展開對話—分享、學習，乃至最終達成理解的對話。
本書作者將世界文化歸類為8種刻度（類別）：溝通、評估、說服、領導、決策、信任、歧異與時程。每一種刻度（類別），以2種反向的方式舉例說明不同文化的人如何互動？在這互動中可能產生的盲點或誤會為何？例如在溝通的刻度裏，亞洲國家的高情境遇到西方國家的低情境，雙方如何達到溝通的效果而能維持住「友誼」；在說服的刻度中，原理優先的法國人如何與應用優先的美國人取得平衡，讓事情得以進行；在決策的刻度中，是採用取得成員之間平行式的共識模式，亦或由上而下的類似中央集權式。在閱讀來自不同文化的人們面對不同刻度，產生的衝擊及因應的解決方式，無形中也開啟、擴展了安仔的見聞。囿於篇幅，以下挑選上開3種刻度分享，且隨安仔來瞧瞧作者提出的寶貴經驗。
溝通刻度－閱讀空氣？還是文字？
如果擁有一個團隊，裡面匯集了多種文化：美國人把所有事情都用文字落實；日本人會閱讀空氣；法國人話中有話；英國人喜歡將嘲諷當成幽默；中國人從小就學會拐彎抹角。猜猜誰與誰最有可能產生誤解？要回答此問題，得從訊息傳遞，究竟是採用低情境或高情境模式談起。前者是指按字面意思精確、簡單、清楚地表達及了解訊息。至於，高情境模式，其傳達和接收訊息是以深奧、細膩及多層次的方式表現。作者提到，以日本為例，其在成長的過程中不斷被教導，說話的時候要意在言外，聽別人說話的時候，要懂得對方的弦外之意。同樣身為亞洲國家成員之一的中國人，也有著類似的文化。在中國文化，是透過旁敲側擊的方式，去培養出心領神會的理解；孩子們被教導聽話不能只聽表面，還要注意到這話是「怎麼」說的，以及那「沒有說出來」的話又是什麼。
與高情境文化共事，以「不」舉例，如果與你合作的供應商或任一團隊成員是來自中國、日本或韓國等亞洲國家，你將發現他們的「不」會以許多偽裝形式出現。例如你問「這個企劃案能在下週前完成嗎？」對方的反應可能是猛地吸一口氣，或給些模稜兩可的答案：「這個相當困難，我盡量。」「我們考慮看看」，或者，「因為這種種原因，這會很困難，讓我想想。」
相對地，與低情境文化共事的方法則盡可能淺顯、明確、具體。說清楚你為什麼要打電話，明確表達你的意見，把你手上的牌全都亮出來。如果你並不是百分百確定別人要你做什麼，別去解讀什麼言外之意了，只管明確告訴對方你沒搞懂，請他講清楚。此外，有的時候還是別太有禮貌比較好，因為那會給人含糊或不可靠的感覺。
說服刻度－原理優先？應用優先？
在說服刻度中，有兩種推論風格：原理優先vs應用優先。原理優先的推理（「演繹式推理」），是從普遍性的原理或概念，推演出結論或事實。應用優先的推理（「歸納式推理」），它所取得的普遍性結論，則是建立在觀察真實世界的模式基礎上。
作者提到，大多數人是原理優先與應用優先兩種推理方式都能運用，然而每個人慣用的是其中哪種模式，深受個人文化教育結構所著重的思考型式影響。以數學課為例，如果採用的是應用優先這種方法，會先學習公式和應用練習。在一次又一次領會這個公式如何推算出正確答案後，接著才開始理解公式背後的觀念或原理。這就表示你會花80%的時間，專注在這具體的方法以及如何應用上，然後只用20%的時間，去思考有關概念或理論方面如何詮釋，盎格魯薩克遜國家的數學系統，較為傾向這種教學方式。相反地，在原理優先的數學課堂上，則是先驗證這個普遍性原理，之後才會發展成可運用在不同問題上的具體公式。就像有位法國經理人曾說，「在把π（圓周率）用進公式之前，我們必須先上一堂計算圓周率數值的課。」
在組織裡就像在學校一樣，來自原理優先文化的人一般都會想在付諸行動前，了解老闆要求背後的那個「為什麼」。而在此同時，來自應用優先的初學者，比較不會注意「為什麼」，而是較著重「如何做」。在法國員工與美國老闆間最容易發生的挫敗裡，其中一種是美國老闆只要求他們「做什麼」，卻沒有解釋「為什麼需要這麼做」。從法國人的角度來看，他們會覺得這樣子很打擊士氣，甚至感到不被尊重。相對地美國老闆則可能會認為法國員工很不配合，因為他們行動不夠迅速，老是要問「為什麼」，在得不到合理的答覆時還不肯動手。
決策刻度－誰做決策？如何決策？
在決策刻度中，主要的問題在於誰做決策？如何決策？作者舉例德國人與美國人開會，美國人在每次會議結束時都會來那麼一句美式歡呼：「太棒了！我們作了一項決定！」對美國人來說，所謂「決定」只不過是種協議—還需要繼續討論的協議。然而，對於德國人而言，當你說「我們會完成這件事」（決定）的時候，那是一個承諾，一個約定，你不能不當回事，明天說改就改。因此，對於美國人做決定的速度可以如此之快，沒有經過多次討論，不需要各方人馬參與，這讓德國人非常吃驚。
探討根源，兩個國家決策作風的差異實有其歷史淵源，以美國來說，拓荒先驅許多是從自己家鄉刻板的階級架構中逃離的，所以他們會特別看重速度與個人主義。拓荒先鋒們之所以能成功橫跨美國西部大草原，關鍵是在於率先抵達與勤奮工作，而錯誤對他們來說，不過是伴隨速度而來的，無可避免的副作用，根本無關緊要。因此，美國人厭惡過多的討論，偏好快速做決定，這也是必然的結果。但是對德國人而言，他們普遍保有共識型決策的偏好，權力一般不會集中在某個執行長身上，而是由一小群資深經理人，在取得群體意見一致之後，共同經營管理。在「共識型」文化中，為了徵詢每個人的意見，制定決策會花費相當長時間。但是決策一旦制定，執行就會相當迅速，因為每個人的意見都已被採納。了解到各種不同決策模式，將有助於以不同的態度因應。
結語
看完本書，讓安仔深深地感受到，行為的文化模式與信仰，對我們的覺察（我們所看見的）、認知（我們的想法），以及行動（我們的行為），影響至深。當與來自別的文化的人交流時，試著多看、多聽、少說。聽了再開口，學習後再行動，不啻是面對多元文化溝通不得不然的方式，期待日後與來自不同文化者交流之際，都能順利達標。