◎班順．努安
緣起
時代的進步，得靠每一世代的創新投入。再者，創新也是組織得以永續長存的重要課題。不過，創新談何容易，除了要有新點子及新作為，外在周遭環境還得視人、事、時、地、物均配合得剛剛好，才能發揮效能。既言創新，自然得突破現況，另闢新徑，才能達其目的。因此，破壞與創新似乎是一體的兩面。要有創新的成果，不得不從破壞著手。本書著眼於以創新手法進行教育改革為出發點，作者利用其20年研究背景的「破壞性創新理論」為基礎，提出「以學生為主體」的教改方向。然而，本書迥異於一般有關改善學校的著作，並不僅侷限於教育界，還包括零售業、汽車業、金融服務業等各領域，讓人讀來有大開眼界的收獲。以下，安仔先從作者就創新難題的觀點說起，接著看看作者在教育及企業領域就創新議題，提出之觀察及建議，或許可以從中得到些許靈感，運用在我們的生活中。
創新的難題
作者認為破壞性創新不是一個突破性的進步，也不是在既有的競爭平面上維持傳統的改進軌跡，以企業領域來說，是引進一個產品或服務到市場裡，且這個產品或服務實際上不如各公司過去銷售的產品或服務，但卻因此破壞了原本的軌跡。破壞性創新會在簡單、要求不多的應用上札根。
不過，在企業組織中，「人」這個重要因素會影響創新成敗。新的創意一出現，不可能為所有成員所接受，一般而言，企業會修改新的創意，以滿足公司內各團體利益，有了各團體的支持，新提案才能獲得所需資金。每一個新創意在從創新者的腦袋發想出來時，往往不是一個完整的商業計畫，而只是計畫的片段。當創新者想要把他的創意推銷給公司裡有力團體時，總會遭遇一堆障礙。創新者心裡明白，除非他調整提案，吸引那些已和業務團隊建立起關係的顧客，否則業務團隊不會支持他的創意。他也知道，除非他改變對訂價和毛利的估算，否則財務部門會否決這項創意；而工程部主管已經警告他，除非他同意繼續使用先前產品設計中的某些零件，否則工程部要反對到底。企業裡這些有力單位的背書，攸關創新者能否獲得預算，讓創意實踐，為了贏得他們的支持，創意就變形為一個能符合企業營運模式的概念，而不是符合創新者最初發想時所針對的市場。
至於在教育領域所遭遇的創新難題，則在於現今學校教育的架構是高度依存的，依存形式共有4種。有些是時序性的：如果你在七年級沒上過基礎課，九年級時就不能上進階課。也有橫向依存：你必須先改變本國語文的教學方式，否則無法以更有效的方法來教其他外語。另外，還有實質的依存，例如專題式學習對許多學生來說，是個非常有激勵效果的學習方式，他們綜合自己的學習收穫，並找出必須補足的知識缺口。但許多學校無法廣泛採行專題式學習，因為學校的課堂設計無法配合。
電腦化學習運用於教育改革
針對上開難題，該如何解決？以教育領域而言，是否引進最新科技，將電腦塞進教室即可？當然事情沒這麼簡單，僅單純地把電腦塞進教室，但教學方式和管理學校的方法卻幾乎沒有改變，將永遠無法使學校進步成一個以學生為主體的課堂。作者認為，以學生為主體的科技要讓更多的學生以負擔得起，更簡便，更適合自己智能的方式去學習，可以從以下面向著手：例如，規模較小的學校；城市裡的二級學校，尤其是低所得地區，因為這些地區資源有限也很難找到合格的教師願意在這些挑戰性較高的環境教書。此外，在家自學的學生，是另一個電腦化學習的理想市場。在家受教育的學生因為各種原因無法上學，包括休學、重病、因故無法全天上課的學生等，網路世界解決了上開問題。再者，需要補學分的學生，電腦化學習彌補了「無法開補修課」的缺口。這個電腦補修課程模組化的特性，就在於學生不必把時間浪費在已經懂的觀念上，他們只要加強還不懂的部分就可以了。另外，隨著大家愈來愈重視兒童早期發展對日後學習之影響，所出現的學齡前教育普及化運動，私人家教和學齡前教育，也是電腦化學習得以發揮之處。
企業領域之創新
在企業領域中的創新，作者提出二種：維持性創新與破壞性創新，前者像是各方勢力妥協下的產物，對企業的改革幅度不大。真正要能對企業起到大刀破斧改革力道者，非破壞性創新莫屬。當破壞性創新出現時，業界龍頭會看到這破壞性的改變逼近。然而，因其影響層面廣大，少數能撐過破壞性創新的公司，是在企業大傘的保護下，以符合破壞性價值前提的新營運模式，建立一個新的事業單位。破壞性創新的成功，總是源自於市場最簡單的那一端，通常是爭取非消費者的青睞。然後，從這個基礎開始，直到最後足以取代原本的做法。從作者舉例下列企業及產業之發展可見其脈絡。
一、由少樣多量到少量多樣的模具機公司
甲公司是生產模具機的公司，其領導者A看到一個要求更快速供貨、客製多樣化的市場正在竄起。為因應此種變動，A開發出一種小型但衝擊性相當大的破壞性模具機，簡稱為N模具機。這種模具機產出的零件，精密度和過去使用的大型、固定的機器一樣，但工程師不必花上數小時，只要幾分鐘內就可以重新設定N模具機，以生產新的零件。這種機器因為成形壓力較低，所用的模具更簡單且更便宜。這些創新有助於甲公司在新興市場取得競爭優勢。然而，當N模具機出現後，它卻不符合工廠的營運模式，工廠的經理人不支持這個新機器。對於甲的工廠而言，最具經濟效益的生產方式，是大量生產少數幾款產品。少樣大量的生產模式不僅對壓低經常性成本很重要，工廠業務員從中拿到的佣金也比較高。反觀少量多樣違背了工廠的賺錢公式。換句話說，N模具機對這些工廠的營運模式來說，是個破壞性創新，然而組織不可能自己搞破壞。組織不可能平白採行一個對自己沒有經濟效益或文化意義的創新方法。
二、電晶體衝擊商業系統
一個商業系統就是一個環境，讓公司建立其成本架構和經營流程，並與上下游的供應商和通路合作，因應顧客的共同需求，創造獲利。作者舉例電晶體與真空管二種產品，前者對後者而言是道破壞力量。由於電晶體不能負載太多電力。因此，電晶體不能用來製造大型產品，例如立地式電視機和桌上型收音機。當時以真空管科技製造產品，透過家電零售商銷售。家電行的主要獲利，並非來自銷售電視機和收音機，而是修理售出產品燒壞的真空管。然而，當sony在1995年生產出全球第一台小型電晶體收音機，4年後生產出可攜式電視機時，該公司也想透過家電行來賣。然而，這些家電行不願給sony機會。因為sony的固態電子產品用的不是會燒壞的真空管。不過，sony運氣很好，像Kmart、沃爾瑪百貨（Wal-Mart）和Target等量販店正好興起，這些業者無法賣真空管產品，因為他們無法提供售服務。這真是天作之合，不需服務的產品透過一個無法提供服務的通路銷售。在之後的轉變中，不只是Sony和Panasonic破壞了真空管市場，而量販店通路則破壞了家電行。整個商業系統都以破壞性創造的形式，取代了另一個商業系統。
利用區隔及成立重量級團隊達成創新目的
從以上例子可以看出創新的重要性，要如何達到目的，作者提出以區隔及成立重量級團隊的方式進行。從歷史經驗中可知，有不少例子是組織內部應該互相合作的各方人馬，彼此之間卻有很深歧見，他們既無法達成共識採取一致行動，又沒有人可迫使大家合作。當所有的工具失效，還有一張最後的王牌，我們稱之為「區隔」，將衝突的各方分成不同的團體，讓他們在各自的團體中有強烈的共識，但不必和其他團體取得共識。領導人要在集團下成立獨立的新事業單位，並授予它們完全的自由，以獨特的營運模式去追求破壞性的商機。
第二種方式是組織重量級團隊，此團隊的成員要能跨越部門間的組織界線，並以各種方式互動。為求效率，團隊成員必須具備某些獨特的特質，並由一位能力超強的經理人領導他們。各成員加入重量級團隊時，有各自的專業但他們要以這個團隊的利益為優先，以達成專案的整體目標。
結語
閱讀完本書，安仔深深覺得從歷史的個案中，對作者所舉之例子予以回顧，令人心有所感。此外，作者提出利用區隔及成立重量級團隊的方式，或許可以讓我們運用於生活中或職場上以解決類似意見相佐之情況。